Где же взять настоящих тудоголиков?

«Никакая деятельность не может быть прочна,
если она не имеет основы в личном интересе»
(Л. Толстой. 1. 3. 3).

        Давайте посмотрим, в какой среде больше всего трудоголиков? Очевидно, что среди бизнесменов и предпринимателей и не секрет почему. Как правило, в деле, заключен их наибольший прямой или опосредованный интерес. Все их основные помыслы, со временем становятся неразрывно связанны с работой. Так происходит, конечно, не у всех, но несомненно, что у большинства. Ну, это бизнесмены и предприниматели, скажете вы. Работа это их собственное дело и работают они исключительно на себя, а всех сотрудников не сделаешь совладельцами. Как здесь поступать мы рассмотрим позже, а сейчас, хотелось бы заметить, что начинать нужно с поиска и отбора потенциальных трудоголиков.
        Очень важно, разглядеть среди хороших, подающих надежды кандидатов, личность, склонную как говорится к беззаветному труду. Такой человек должен не просто трудиться, а быть постоянно включенным в проблемы фирмы, искренне «болеть» за них, стремиться всячески, повысить свою квалификацию и качество работы.
         Известно, что к одной и той же работе разные люди могут относиться не одинаково и как следствие, разным будет качество их труда. В связи с этим, вспоминается старая притча о путешественнике спрашивающего у каждого из трех каменщиков, что они делают и получившем от каждого совершенно разные по смыслу ответы, отражающие отношение каждого из этих людей, к выполняемой работе. Вы помните, что первый ответил, что он таскает эти проклятые камни, проявив при этом психологию и отношение к делу раба. Второй, заявил, что он зарабатывает себе на хлеб, продемонстрировав отношение к работе батрака, и лишь третий сказал, что он строит Храм. Именно вот такие «третьи» и могут стать потенциальными трудоголиками при соблюдении, конечно, всех остальных условий. И именно они и будут работать наиболее качественно и эффективно. Если Ваша организация будет состоять из этих людей, то успех почти гарантирован.
         Но принять на работу хороших специалистов, пусть даже и потенциальных трудоголиков, еще недостаточно. Из потенциальных трудоголиков нужно выращивать реальных, именно выращивать, как это делает садовник, растя молодой саженец, с любовью и заботой. Только тогда молодой саженец вырастет в крепкое и здоровое древо, дающее обильные плоды, кормящие своего хозяина.
        Так и работа с персоналом, должна в обязательном порядке строиться как минимум по двум направлениям. Первое, это работа с коллективом в целом, а второе - лично с каждым сотрудником.
        При индивидуальной работе, это, прежде всего проявление и опредмечивание внутренних потребностей личности, и воздействие, путем создания условий, для удовлетворения именно этих, актуальных на данный момент, для конкретного человека потребностей. Ибо только в этом случае можно получить хороший эффект, а не распыление средств организации. Только удовлетворение именно этих, опредмеченных внутренних мотивов будет работать на настоящее стимулирование сотрудника к работе. Именно такое точечное воздействие, а не забрасывание персонал всевозможными, в целом хоть и хорошими, но не значимыми для индивида в данный момент стимулами, будет давать желаемый эффект при экономном расходовании средств.
         При индивидуальном воздействии, для получения максимального эффекта от специалиста необходимо наличие и определенное соотношение как минимум трех элементов:
1. Присутствия внутренних интересов, желаний сотрудника.
2. Наличия внешних стимулов, воздействующих на актуальные в данный момент потребности индивида.
3. Возможность наказания сотрудника.
        Обязательным условием является соотношение этих трех элементов в таком порядке, где сила внутренних интересов, потребностей, желаний должна быть большей, чем внешние стимулы, воздействующие на потребности сотрудника, а сила возможности наказания должна быть меньшей силы удовлетворяющей потребности индивида.
         Это далеко не все варианты влияния на персонал, а только основные, базовые факторы точечной мотивации, необходимые для возникновения желаемого нами трудоголика. Обязательно в состав мотивирующих факторов: признание, рост, достижения, ответственность, полномочия и т.д. должны входить и поддерживающие факторы. В процессе деятельности необходимо также максимально сближать цели организации и интересы сотрудника.
        Воздействуя на коллектив в целом, важно рассматривать организацию как живой, развивающийся организм, находящийся не в вакууме, а в достаточно агрессивной внешней среде и составляющей с ней единое целое. С элементами этой среды ему приходится сотрудничать, соперничать, объединяться. Нельзя делать одного. Нельзя, или скажем так, губительно не учитывать эту внешнюю среду, которая оказывает влияние как на всю организацию в целом, так и на каждый элемент организации в отдельности. Дело в том, что любая фирма, компания, предприятие большая или маленькая, государственная или частная, является живой открытой системой, составляющими единицами которой являются ее собственные сотрудники. По этой причине, она в обязательном порядке зависима от законов человеческой группы (их можно назвать внутригрупповыми законами) и от внешних социально-экономических систем, окружающих ее. Для каждой организации жизненно важно поддерживать баланс своего внутреннего и внешнего состояния. Как клетка живого организма, находясь в состоянии активного взаимодействия с окружающей ее средой, постоянно стремится в состояние внутреннего равновесия, стабилизации своего состояния. Так и в организации, необходимо постоянно отслеживать и корректировать все изменения внешней и внутренней среды с целью сохранения ее жизнеспособности.

На главную

mailto: birkus@ ukr.net